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寶潔降價的背后
作者：佚名 日期：2003-4-21 字體：[大] [中] [小]
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日化巨擘舞弄低價魔鏈：
……“寶潔”率先打造低價魔鏈：從“碧浪”、“汰漬”，到“邦寶適”、“潘婷”，寶潔許多價高產(chǎn)品大張旗鼓降價促銷……
今年以來，“寶潔”麾下眾品牌開始以平民化姿態(tài)向假貨和國產(chǎn)品牌叫板。
去年３月，“寶潔”在全國范圍內(nèi)，悄然推出一種大眾化包裝的“汰漬”（其價格從５•９元降到了３•５元）后，今年４月，“汰漬”、“碧浪”開始輪番降價，價格一度跌到３元以下，直逼納愛斯的“雕牌”。
寶潔公關(guān)經(jīng)理張群翔說，第一輪降價已初戰(zhàn)告捷，“汰漬”銷量明顯攀升，在某些中等城市甚至賣斷貨。與此同時，“寶潔”另一戰(zhàn)壕的旗幟產(chǎn)品品牌“飄柔”、“潘婷”亦含羞遮面開始試探“降價”的水溫。
此外，寶潔還在全國七個城市刮起一股“沐浴勁歌”旋風(fēng)，其“激爽”輔之以中低價格，意欲殺入年輕人市場。張群翔透露說，“激爽”從今年４月上市以來，銷量迅速攀升。當(dāng)然，“激爽”的目標(biāo)絕不僅此，它的野心是在市場占有率上，要成為此個品類的第一，成為年輕人沐浴的首選……（南方都市報）
在中國消費者的心目中，寶潔公司的系列日化產(chǎn)品一直以來都是一個中高檔產(chǎn)品，中高檔價位的形象。這種價值感從寶潔80年代中期登陸中國以來直到現(xiàn)在都沒有改變過。但是出乎人們意料的是，一貫姿態(tài)甚高的寶潔突然打起了降價牌，一霎時，掀起神州大地一片驚濤駭浪。
而面對寶潔的降價，在中國市場不甘心寶潔一人吃肉的眾多日化產(chǎn)品制造商和銷售商們則更顯出嚴(yán)陣以待的作派，因為他們要迎接的將是一場慘烈的競爭。一貫自視甚高的寶潔為何突然纖尊降貴降起價來了？其原因何在？
意欲奪回龍頭老大權(quán)杖
要談這個問題，我們不能不從中國市場對日化產(chǎn)品的巨大潛在需求說起，據(jù)統(tǒng)計，西方發(fā)達(dá)國家洗滌用品人均年消費量已經(jīng)超過18公斤，我國人均水平是2.5公斤，以12億人口計算，要達(dá)到國際平均消費水平，每年的洗滌用品總量就達(dá)到4000萬噸，如此巨大的市場自然引起國內(nèi)外所有洗滌用品企業(yè)的高度興趣。在這一點上寶潔和她的假想敵聯(lián)合利華更是早已了然于胸。
聯(lián)合利華作為財富全球500強之一， 2001年全年總銷售額超過了520億美元。在食品、飲料、牙膏和肥皂等行業(yè)中都名列全球三甲。
自從先后登陸中國市場以來，這兩個日化巨頭之間的爭奪就一刻也沒有停止過，把對手的市場份額蠶食殆盡使他們之間無時無刻不夢寐以求的結(jié)果。但聯(lián)合利華1993年進(jìn)入中國以后的道路并不平坦，旗下的奧妙洗衣粉的市場份額曾一度落在寶潔公司的碧浪和汰漬后面。
然而這兩個巨頭之間，在產(chǎn)品品質(zhì)，品牌力等方面起碼在中國市場是不相上下的。而且在持續(xù)的競爭博奕中，雙方都在不斷的向?qū)Ψ綄W(xué)習(xí)，總結(jié)對手的策略，制定自己新的戰(zhàn)術(shù)。就象一對功力悉敵的絕頂高手比武一樣，委實難分軒輊。應(yīng)該說，到了最后，在這對對手之間，唯一可一一招制敵的戰(zhàn)術(shù)就落在了 “價格”這個在中國市場對中國消費者最有吸引力的籌碼了。特別是對于一向在中國消費者心目中高高在上的高檔產(chǎn)品來說，價格的魅力實在是令消費者難以抵御的。
可是在這之前呢，寶潔和聯(lián)合利華都把品牌形象的塑造和維護(hù)放在了最高的戰(zhàn)略地位，唯恐隨意的降價使得品牌形象受損，不利于在中國市場的長期發(fā)展。同時，原材料和生產(chǎn)成本的居高不下，也使得他們中的哪一個也不愿意蝕本降價去討好消費者，這樣做的后果只能是費力不討好，無謂的傷了自己的元氣，反而容易被對手有機可乘。但是盡管如此，明著的拚斗仿佛不甚激烈，但是在暗中都在蓄積力量，醞釀著對對手的打擊。
于是，為了備戰(zhàn)，聯(lián)合利華開始了對業(yè)務(wù)的調(diào)整和收縮，把中國的業(yè)務(wù)收編成三大塊：家庭及個人護(hù)理用品、食品及飲料、冰淇淋。重組后，聯(lián)合利華在全國的銷售力量得以統(tǒng)一，洗衣粉的生產(chǎn)規(guī)模和能力也得到提高，與此同時，一系列有效的經(jīng)營措施使得洗衣粉的成本大幅下降。
比如在天津、重慶等地都建立了合資加工廠，使運輸費用大幅下降，運輸成本節(jié)省到了只有原來的五分之一；而在包裝材料上，通過對于原材料采購價格的重新選擇和調(diào)整，包裝材料的費用也下降了大約20%；在原料配方上，聯(lián)合利華找到了跟原來一樣好但是更便宜的重要原料———香料，從而使得原料方面的成本也明顯下降。 這一切得利好，為聯(lián)合利華進(jìn)攻寶潔創(chuàng)造了極好的機會。
寶潔也意識到中國消費者對價格的敏感。只有有效的降低成本才能穩(wěn)操勝算。所以寶潔在中國也開始建立了自己的采購系統(tǒng)，這可以使得他們在中國市場上的產(chǎn)品有更好的原料。并且實現(xiàn)了大部分品牌的本土化生產(chǎn)。這些努力使得寶潔在制造成本上得到了降低。
1999年，聯(lián)合利華第一個在行業(yè)內(nèi)發(fā)動降價，并借此取代寶潔，成為行業(yè)龍頭。 “如果價格長期背離市場需求，產(chǎn)品就必將被消費者所淘汰�！甭�(lián)合利華的表示無疑證明他們已經(jīng)找到了在中國市場獲得勝算的最佳策略，也就是價格策略，“沒有兩分錢打不掉的忠誠”的營銷經(jīng)典規(guī)律在中國市場總能妙手回春。
市場反應(yīng)顯示，聯(lián)合利華的降價不但使得她得以取代寶潔在中國市場的行業(yè)老大的地位，而且對寶潔的市場根基也產(chǎn)生了巨大的震撼，大批顧客分流而去，令到寶潔公司的銷售量急轉(zhuǎn)直下。此時，擺在寶潔面前的出路似乎只剩下兩條，要么緊守品牌陣營，要么降價反擊，以期奪回失去的顧客份額。
在利益最大化的原則下，寶潔最終選擇了第二條道路“降價反擊”。畢竟經(jīng)過幾年的積蓄，寶潔也具備了相當(dāng)?shù)某杀緝?yōu)勢，比著降價還是比得起的。于是寶潔首先從洗衣粉開刀大幅度降價。矛頭直指聯(lián)合利華的“奧妙”系列。
從那以后，寶潔與聯(lián)合利華之間的競爭格局即產(chǎn)生了質(zhì)的變化，也就是由過去的品牌競爭為導(dǎo)向轉(zhuǎn)變成為以價格為導(dǎo)向。雖然雙方也曾一度收山擺出侍弄品牌的架勢，但是明眼人一看便知，在市場終端大家的銷售促進(jìn)不斷，變相降價不斷。
各產(chǎn)品線遭遇二三線品牌的打擊
寶潔降價的緣由除了應(yīng)對聯(lián)合利華之外，近幾年來而近幾年來，寶潔產(chǎn)品受到中國本土二三線品牌的阻擊也是一個重要的原因。
寶潔公司自從80年代登陸中國大陸市場以來，一直都穩(wěn)據(jù)著行業(yè)老大的地位，而當(dāng)時的中國日化產(chǎn)品市場，真正稱得上品牌的企業(yè)寥寥無幾。甚至就連“江湖品牌”都沒有多少。寶潔在“寂寞高手”的得意中度過了一段不短的舒坦日子。
直到1993年聯(lián)合利華登陸中國市場后，國內(nèi)市場的競爭格局才開始發(fā)生變化，寶潔需要對聯(lián)合利華防范加小心了。至此，中國日化市場的競爭格局由原來的寡頭壟斷演變?yōu)閷殱嵟c聯(lián)合利華對恃的“雙寡頭壟斷”格局。豈料這樣的好景同樣不長。
到了90年代后期，寶潔突然驚異的發(fā)現(xiàn)，它開始陷入大小品牌的汪洋大海之中。在這些新入場者中，既有原先的從業(yè)者，也有寶潔原來的原材料供應(yīng)商、分銷商，甚至有些是寶潔的內(nèi)部員工。甚至有一部分業(yè)者就是寶潔造假者，現(xiàn)在他們金盆洗手，直接上岸運作品牌。
而這一切，基本上是學(xué)習(xí)寶潔的結(jié)果。寶潔最為人樂道的是什么呢？首先是對消費者隱秘需求的深刻洞察，其次是研發(fā)能力，再其次是動作嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖袌鰻I銷以及品牌運作能力�，F(xiàn)在，他們開始以寶潔之道還治寶潔之身。
由于寶潔、聯(lián)合利華奉行的品牌經(jīng)營的戰(zhàn)略，使他們普遍采用的是市場撇脂的價格策略。也就是高價策略，由此留下了一個巨大的市場黑洞——市場缺乏中低檔價位產(chǎn)品。這一個市場進(jìn)一步蠶食了寶潔的銷售通路。因為中低檔更能為經(jīng)銷商帶來利潤。
實際上這也就是這些二三線品牌之所以能夠阻擊成功的重要原因，由于中國消費者收入和消費能力的兩極分化，目前，收入不高的消費者還是要占到絕大多數(shù)。地域經(jīng)濟(jì)發(fā)展的差異也使得中國經(jīng)濟(jì)長期處在南高北低、東富西貧的局面。這就使得中低端產(chǎn)品有了廣闊的市場空間。
菲利普科特勒所說的“沒有兩分錢打不掉的忠誠”在中國市場是得到了極好的體證的。占中國市場大多數(shù)的中低檔產(chǎn)品消費者的消費觀念基本在“實惠、實用”層面，對于更高層面的需求顯得較冷淡，因此大部分消費者對于那些以品牌概念高高掛起的“名牌”就顯得少于問津，尤其表現(xiàn)在對價格的敏感上。所以這些二三線品牌以低價搶攻，能夠獲得大片的中低端市場，甚至搶占了部分高端市場的份額。
在寶潔一向引以為豪的洗發(fā)水領(lǐng)域，遭到國內(nèi)眾多新崛起的品牌的圍追堵截。飄影、直擊“去屑”細(xì)分市場。“有飄影更自信”所指明顯不過。
索膚特挾負(fù)離子一派席卷而來，這一派系在2001年可謂是異軍突起，打破了我國洗發(fā)水市場上兩年來沉悶的局面。索芙特最擅長的是市場細(xì)分和差異化營銷兩板長斧。春節(jié)一過，索芙特潛心發(fā)力，推出負(fù)離子洗發(fā)露，一露臉，即有不俗的表現(xiàn)，很快榮登榜首，將寶潔、聯(lián)合利華殺得威風(fēng)不再。
甚至在美容護(hù)膚用品方面，索膚特也同樣打破常規(guī)，推出瘦身、瘦臉系列，著實令到寶潔頭痛不已
舒蕾在寶潔“高空轟炸”的推廣模式——高頻率電視廣告和全方位的分銷拓展中找到了空隙，也就是市場終端。于是，舒蕾避開與寶潔的正面對抗，把全部力量押在了終端市場，一霎時，“紅色海洋”遍及全國。舒蕾為自己的產(chǎn)品找到離消費者最近的地方，于是他們像賣大米一樣地賣著舒蕾。
緊隨其后的是斜刺里殺出的最著名的黑馬是以那句“只買對的，不買貴的”風(fēng)靡南北的浙江納愛斯。 在進(jìn)入洗衣粉市場之前，浙江納愛斯做了足足7年的肥皂，并積累了相當(dāng)?shù)馁Y本。因此，雕牌一出手便祭出價格這一絕招，以鋪天蓋地的廣告和超低價格，強勢介入洗衣粉市場。
雕牌的第一記重拳是以洗衣粉為載體，超低價切入并啟動市場；隨后，納愛斯以透明皂為龍頭，與洗衣粉實行“優(yōu)勢捆綁”銷售，再次引爆透明皂市場；第三步，納愛斯的綜合產(chǎn)品如香皂、洗潔精等等也隨之進(jìn)入銷售渠道，繼續(xù)刷新歷史紀(jì)錄。 雕牌“三板斧”效果已逐漸顯現(xiàn)，年產(chǎn)量3萬噸現(xiàn)在已逼近35萬噸，一舉成為合資公司之外的國內(nèi)洗衣粉銷量最大的龍頭之一。
南風(fēng)奇強、納愛斯的農(nóng)村市場攻略也開始在地域廣袤，聚集中低端消費者最多的中國鄉(xiāng)村展開，仿佛一夜之間，廣告涂滿了鄉(xiāng)村的院墻，宣傳車在鄉(xiāng)鎮(zhèn)中穿街走巷。收獲的是大量的中低收入消費者成為了他們的新顧客。
作為市場領(lǐng)先者，寶潔需要做的就只有繼續(xù)讓旗下的產(chǎn)品穩(wěn)居和細(xì)分市場榜首，立在潮頭，才能使競爭對手的市場份額的擴張受到遏制。保持自己的競爭優(yōu)勢。
形勢逼迫這位日化巨頭不得不對但當(dāng)前的戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整，于是寶潔的持續(xù)降價啟動起來了，在品牌光輝掩映下的系列產(chǎn)品以低價大量進(jìn)入中低端市場，也同樣對這些圍追堵截的的二三線品牌還以顏色，發(fā)動了一場空前的價格戰(zhàn)，試圖通過降價打擊競爭對手，收復(fù)失地。
在洗衣粉領(lǐng)域。為了收復(fù)失地，汰漬洗衣粉一度降到了以前在日化業(yè)公認(rèn)的3.5元的底線，矛頭直指娜愛斯雕牌和南風(fēng)奇強等品牌新貴。試圖收到在品牌效應(yīng)的掩護(hù)下，強力滲透中低端市場的效果。
自從打響洗衣粉價格大戰(zhàn)后，寶潔公司又先后打響了洗發(fā)水市場的價格戰(zhàn)。飄柔徹底掀開了“降價”的遮羞面紗。從2001年開始，“飄柔”先后兩次降價，價格降幅最高達(dá)20％。價格最低的時候，400毫升的洗發(fā)水甚至出現(xiàn)過15元的吵超低價。
同時，寶潔麾下的品牌潘婷、舒膚佳等品牌也開始躍躍欲試頻頻試“降價”水溫，尤其體現(xiàn)在各終端或明或暗的變相降價的銷售促進(jìn)活動不斷，在筆者的記憶中，那段時間也是我們非常忙碌的時候，時常幾個月就轉(zhuǎn)戰(zhàn)在一兩個省幾個甚至十幾個地市區(qū)開展銷售促進(jìn)活動，尤其是在終端門店的轟炸。
實際上寶潔也并不是沒有看到中國中低端市場的潛力，早在80年代末到90年代初就斷續(xù)的進(jìn)行了針對中國中低端市場，又特別是占全國人口80%的小城鎮(zhèn)和鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的大規(guī)模開發(fā)，其目的就在于先入為主，使占中國消費者絕大多數(shù)的中低端消費者對寶潔產(chǎn)品由了解到接受，占據(jù)消費者的腦�？臻g。經(jīng)過前后數(shù)年中大小規(guī)模的中低端市場的培育性開發(fā)，截至90年代后期著名的“鄉(xiāng)村和小城鎮(zhèn)巡回路演”項目全面結(jié)束后，其實就已經(jīng)具備了降價覆蓋目標(biāo)市場的條件。
關(guān)于這一點可能業(yè)界有專家不認(rèn)為是這樣，但是從筆者親身經(jīng)歷寶潔近8年的戰(zhàn)略性市場開發(fā)拓展和銷售促進(jìn)的體會來看，這種可能性應(yīng)該是有的。因為早在99年底我們就獲得寶潔的默許，在結(jié)束了針對中低端消費者的推廣促銷宣傳后，即在中南和東南的幾個省區(qū)，開始了針對終端商店的較低價格銷售推廣。這起碼應(yīng)該算是寶潔關(guān)于后來降價的鋪墊性舉措。
至于為何遲遲未啟動降價策略，大概是因為幾個原因，第一當(dāng)時的寶潔獨占中國市場中高檔日化用品市場鰲頭，極少有品牌能與之抗衡，其一貫奉行的品牌戰(zhàn)略和市場撇脂的價格戰(zhàn)術(shù)正在盈利階段。故稱“寂寞高手時期”。
第二寶潔在那時對中低端市場（包括鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場）的開發(fā)和培育，實際上是基于在中國市場的長期戰(zhàn)略進(jìn)行的。并未有開發(fā)后就立刻低價介入的戰(zhàn)略構(gòu)想。反而希望的是通過市場啟蒙和培育，使他們逐漸接受至少消費寶潔中檔產(chǎn)品。故稱“轉(zhuǎn)化戰(zhàn)略時期”
第三就是實在沒有料到他在中國的經(jīng)營居然很快的培養(yǎng)出了一大批“學(xué)生”，而這批學(xué)生成長和“倒戈反擊”的速度竟然如此之快�？斓街钡郊磳⒔聿虐l(fā)覺，這些“學(xué)生”對寶潔戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的了解程度絲毫不亞于寶潔自身。以至于攻擊寶潔的軟肋一步到位。這也就是寶潔的醒悟時期了。
面對蠶食自己市場的二三線品牌，他們雖然在資本實力上還難以與寶潔抗衡，但是他們對各地域市場的盤踞，和對中低端市場的攻擊已經(jīng)足以令寶潔重新盤算了。況且還有窺視在側(cè)的聯(lián)合利華呢。
使銷售商恢復(fù)信心
事實上，在寶潔沒有降價之前，由于較高的售價已經(jīng)使得一些經(jīng)銷商和零售商感到賣寶潔的產(chǎn)品沒有賣其他公司的日化產(chǎn)品賺錢。這種心態(tài)在許多批發(fā)商和終端零售商中是較為普遍的。我們在終端做推廣的時候就經(jīng)常聽到這樣的抱怨。有些地方的經(jīng)銷商甚至對我們這些為寶潔做市場推廣代理的人都顯得沒有太大的信心。在配合上也顯得有氣無力的。
不少零售店已把寶潔品牌從搶眼的好位置放到不顯眼的貨架上，同時用更有利潤的競爭者品牌代替寶潔的位置。而另一些零售商則在一些寶潔產(chǎn)品上增設(shè)附加費，并且減少訂貨，來彌補它所造成的利潤損失；所以由于寶潔產(chǎn)品價格高而導(dǎo)致經(jīng)銷商信心不足，這個客觀事實是存在已久的。這一點筆者在為寶潔代理市場推廣項目中深有體會。
而這時，大批二三線品牌對寶潔渠道資源的蠶食也大規(guī)模的進(jìn)行著，在浙江某地，我們在為寶潔執(zhí)行市場推廣計劃時，甚至遭遇當(dāng)?shù)卮笮头咒N商直接拒絕我們的促銷活動，而開門迎接絲寶的“紅色海洋”的現(xiàn)象。
為了迎擊對手的沖擊，保護(hù)自己的渠道資源不被對手蠶食滲透，從2001年開始，寶潔先后采取了一系列措施理清渠道，精簡分銷商、直銷商，簡化渠道，以確保大經(jīng)銷商的利益。在2001年4月左右，整個渠道關(guān)系已基本理順，推行一些營銷措施也比以前順利很多。
同時，寶潔先發(fā)制人，推行“大店風(fēng)暴”，進(jìn)行全球的零售模式革新。推出了第一家以“美發(fā)店中店”模式經(jīng)營的美發(fā)區(qū)，其店中店的理念有一個非常重要的內(nèi)容，就是將同一品牌的洗、護(hù)、染等產(chǎn)品由原來的分開陳列變成現(xiàn)在按品牌形象集中陳列，將寶潔品牌的洗發(fā)護(hù)發(fā)用品定位成高檔美容品概念，設(shè)立專門的組合型貨架和展臺。這是寶潔在全球范圍內(nèi)首推的一個革命性營銷理念，將洗護(hù)發(fā)產(chǎn)品從人們?nèi)粘Ｊ褂玫钠胀ㄏM品向高檔美容化妝品進(jìn)行全面的提升，進(jìn)一步強化渠道，增加分銷商的信心。寶潔的“寶潔分銷商2005計劃”也在積極醞釀和實施中。該計劃的核心是精簡促銷成本，取消零售商的部分上架費、商品管理費、陳列費、年度折扣費等，改以“核心客戶生意發(fā)展基金（CBDF）”取代，另外推出14天付款優(yōu)惠計劃、600箱定單優(yōu)惠條款，實行價格一律公開化、透明化等等策略。
在價格應(yīng)對戰(zhàn)略上，寶潔史無前例地先后進(jìn)行了部分產(chǎn)品的包裝“變臉”或降價及變相降價，其中飄柔先后三次降價，護(hù)舒寶的降價幅度更是達(dá)到40%。這樣，一向高高在上的寶潔產(chǎn)品便卷入了價格戰(zhàn)。
同時寶潔為了激勵銷售商們的的推廣積極性，還選擇了經(jīng)濟(jì)利益上的讓利：即為經(jīng)銷商的抽底價格增加一個扣點，從而通過走量來使各類經(jīng)銷商獲益。因此寶潔應(yīng)該是讓經(jīng)銷商們得到了更多的信心，對寶潔的降價戰(zhàn)略也表現(xiàn)出了積極的支持和配合。
通過降價，寶潔增強了與二三線品牌拼搶的砝碼，爭奪回了一部分流失的顧客，同時通過調(diào)整基本平息了因降價策略而給渠道分銷商帶來的抱怨，在很大程度上也恢復(fù)了分銷商們繼續(xù)加大力度推廣銷售寶潔產(chǎn)品的信心。
說在后面
經(jīng)過近三年的殘酷拚殺，寶潔、聯(lián)合利華這些世界巨型日化企業(yè)在中國市場徹底的走下了品牌神壇，徹底的領(lǐng)悟和信服了在中國市場“降價才是硬道理”的現(xiàn)實。
但是價格戰(zhàn)雖然打了，無論聯(lián)合利華，還是寶潔，都不承認(rèn)自己在打“價格戰(zhàn)”。但事實是，降價———這個在國內(nèi)有些聲名狼藉的競爭策略———已越來越被諸多跨國公司所熟諳。
而互相矛盾的說辭恰恰表明跨國公司的兩難：在日化品這個進(jìn)入門檻不高但是利潤空間有限的行業(yè)中，不降價，市場份額不保；降價，則有損品牌形象。但是最終呢，最先選擇降價的企業(yè)總是先贏一步。
總之，無論寶潔也好、聯(lián)合利華也好，出于什么樣的目的和出發(fā)點，出于主動抑或還是被動，或者是兩者兼而有之等原因，作出降價的舉措的。作為消費者都是應(yīng)該感到高興的事情，因為他們得到了實惠。
作為業(yè)界的同仁，以及如我一樣關(guān)注著日化市場的發(fā)展的所有人來說，卻也同樣感受到了一點興奮，因為寶潔公司作為世界日化行業(yè)的龍頭老大自發(fā)的加入了價格戰(zhàn)的戰(zhàn)團(tuán)，這就意味著日化業(yè)的一次行業(yè)洗牌的到來。
在這次洗牌中“馬太效應(yīng)”的作用將會得到明顯的體現(xiàn)，也就是說強者將愈強，而弱者將愈弱，在激烈的競爭中，更多更好的產(chǎn)品，更好的服務(wù)將會不斷出現(xiàn)，對于消費者來說始終都是一件好的事情。